차를 운전하는 것은 쉽지 않습니다. 비행기로는 더 힘들지만, 팀을 이끌려고 할 때 가장 큰 어려움이 있습니다. 지도자가 아닌 지도자를 종종 볼 수 있으며, 그들의 지침은 종종 쉽고 일관되게 따르지 않습니다. 그러나 선두 자리를 차지하지는 않지만 팀에 큰 영향을 미치는 사람들이 있습니다. 지도자는 무엇을 나타낼 것인가? 이 질문은 오랫동안 연구자들에게 흥미가 있었지만 근대 학자들은 리더십 이론에 대한 상황 접근 방식에 대한 해답을 찾았는데, 그 의미는 개인보다는 오히려 상호 작용에 참여하는 모든 사람들과 함께 전체 론적 사건을 고려하는 것이다.
상황 별 지도력 모델
처음에는 리더가 효과적인 리더가 될 수있는 고유 한 자질을 가진 사람이라고 가정했습니다. 그러나 한 사람을 리더로 만드는 자질을 설명하려고 할 때 너무 많은 사람들이 있다는 것이 밝혀졌습니다. 이것은이 이론의 불일치를 드러냈다. 리더쉽에 대한 상황 적 접근으로 대체되었는데, 지도자와 부하뿐 아니라 전반적인 상황에도주의를 환기시켰다. 이 이론의 정립에는 전체 연구자 그룹이 참여했습니다. Fiedler는 각 사례마다 자체 관리 스타일이 필요하다고 제안했습니다. 그러나이 경우 행동 유형이 변하지 않기 때문에 각 관리자는 그에게 가장 유리한 조건에 놓여 야합니다. 미첼 (Mitchell)과 하원 (House)은 그 책임자가 직원들에게 동기를 부여 할 책임이 있다고 추정했다. 실제로이 이론은 완전히 확인되지 않았습니다.
지금까지 상황 적 리더십의 모델에서 가장 인기있는 것은 Hersey와 Blanchard의 이론으로, 네 가지 스타일의 경영 방식을 구분합니다.
- 지시문 - 작업에만 집중하지만 사람에게는 집중하지 마십시오. 작풍은 엄격한 통제, 순서 및 명확한 성명서가 특징입니다.
- 멘토링 은 사람들과 업무 모두에 대한 방향입니다. 또한 구현 방법에 대한 지침과 제어가 일반적이지만 관리자가 자신의 결정을 설명하고 직원에게 아이디어 를 표현할 수있는 기회를 제공합니다.
- 지지 적 - 사람들에게 집중하지만 업무에는 집중하지 않습니다. 대부분의 결정을 내리는 직원에게는 가능한 모든 지원이 있습니다.
- 위임 - 사람들과 업무에 집중하지 않습니다. 다른 팀 구성원에게 권리와 책임 위임을 특징 짓기.
- 경영 스타일의 선택은 직원의 동기 부여 및 개발 수준에 따라 결정되며, 직원의 동기 부여 및 개발 수준도 4 가지로 구분됩니다.
- 직원의 높은 동기 부여는 아니지만 만족스럽지 못한 지식과 기술을 원합니다.
- 수 없다. - 지식, 기술 및 동기 부여의 수준이 필요 없다.
- 어쩌면, 그러나 원하지 않는 - 좋은 기술과 지식, 그러나 동기 부여의 낮은 수준.
- 할 수 있고 싶어 - 그리고 기술과 동기 부여의 수준은 높은 수준에 있습니다.